对话雷军：小米为什么要做这次组织架构调整？ | {$randkws}热点解读 实际上在小米开售之前
9月13日下午，雷军发内部邮件亮相了小米集团新近的组织架构改动和人事任命，这显然是小米开售之后相当重大的一次内部改动。实际上在小米开售之前，我就已然听闻小米内部在思考怎么改动组织架构才更有效率的难题，没想到这件事这么快就落实下来了。Tips盘点
下午目睹这个讯息后，我和雷军私下做了一些沟通交流，给我的一个感受是小米从 12 个人着手进展到如今近两万人，怎么让组织内部的合作性和治理、岗位效率更高，是雷军最近一段时间留意的核心难题，也对接下来小米持续高速、养生的进展具有重大价值。雷军在小米开售之后，能第一时间着手去解决组织架构的难题，还是对我挺有启发的。
或许很多人观察小米，更留意的重磅暑期档速递是它的行业占比以及它又开拓了哪些新的业务线，但身为一家企业，除了具体的商品和业务，它实际上还有组织层面的事情需要解决。针对这一点，我在几年前创业之后更是深有感受，组织是一个相当神奇的东西，一个好的组织能够凝聚人心，也能让人在里面做起事来事半功倍。
过去8年，小米已然证明了自己在商品、模式和思维上的顺利，接下来，它也需要在组织架构上去不断完善和迭代。雷军是一个很好的商品经理，假如把组织也看成一个商品的话，他这次相当于是又在重新开展一次‘商品定义’。
这个私下交流里的不少信息，我觉得能合作外界理解这次改动的婚礼现场最新进展话题持续发酵背景，所以经过雷军的允许，下面附上了我们交流的一些信息，我稍微做了些删减和整理。
图为 2017 年 1 月 雷军在极客公园革新大会上参与‘鹏友说’访谈
张鹏：你这次组织架构改动的想法什么时候着手的？在开售前？
雷军：实际上还更早些。你记得 2016 年我亲自管移动电话业务时吧，那时候就做了提拔年轻干部的组织治理使用，后来我们在售卖与办事部进一步做竞聘选拔的使用，结局相当顺利，可以说是我们 2017 年奇迹逆转的核心支撑力。这个过程中，这次组织架构的思路就逐步成型。应该是在上一年底，我就着手跟刘德、王川他们聊了，开售后又集中反复研究了 2 个多月，这个操控系统性改动计划最后就定了。
张鹏：感受如今的确架构清晰了，但也多了不少条线啊，对比观察并且你这下要面对一大批直接向你汇报的‘年轻人’，从创始伙伴到一群新生代，会不会增多你的治理成本？压力会不会更大啊？
雷军：实际上正好相反。这次改动的基础思路，先是是加强总部职能，合伙人回到集团，从战略和治理层面为年轻治理者引路护航。王川、刘德带领的参谋部、组织部的岗位，就是合作我制定集团的进展战略，并推动各个业务部门的战略执行，还要做好核心人才培养和治理。我实际上这次先是想的是，假如小米要变成万亿营收的企业，必须增强大脑能力，把经验丰富的核心高管集中在总部岗位，才能让这个大脑也不是我一个人。
大脑强了，你还要维持持续的肌肉力量。必须把一线业务阵地交给年轻人，让年轻人才像创业初期一样涌现出来建功立业，必须不断有新鲜血液融入，这样才能有人才梯队交接的长效机制。
张鹏：看了你亮相架构改动的刻画，加上你这么说，那组织部和参谋部算是强力部门吗？
雷军：自然是尤其强力的部门。不够强力就帮不到我了（笑）。过去是我就是一个光杆司令扛总部职能，如今我期盼有更多更强的团队来帮我分担。你肯定也得知过去我真是累得不得了，可是我愿意来承担。但接下来的状况是，就算我再勤奋，或许也不够了。我得有足够强的人和团队来帮我。
张鹏：看来你以后会轻松些？
雷军：应该会轻松些吧。这样针对一些集团重大战略方向，我才有更充足的时间思考。假如还不能轻松点，我会怀疑参谋部、组织部他们做得不够好。
张鹏：组织架构改动后面还会持续吗？
雷军：会。这次是个重大的开端，的确才是着手。企业有近 20000 人，这次改动才关乎原来的四个部门（MIUI、互娱、生态链、电视）的 4700 多名职员。移动电话部、售卖与办事部只是接收了一些分拆出来的团队，并不在这次改动范围内。
张鹏：也就是说当下着手的组织架构改动会是一个持久开展的过程？
雷军：可以这么理解。前方 2 年内，小米肯定还会陆续开展一系列改动和完善。你想，哪有一劳永逸、一步到位的组织改动？这是个渐进的过程，也是需要在各个组织维度上都要完整开展的岗位。比如我们的总裁林斌，他之前带领小米网，上一年年底着手接手移动电话部，当下还在不断完善移动电话部内部的架构。
张鹏：一着手两千人的企业和如今两万人的企业，你觉得会有什么各异？有没有归纳下？
雷军：客观地说，早期的小米，我们的打法有点像游击队，或者特战队，创造了很多奇迹，锻炼了一批相当优秀的干部，这是我们相当珍贵的财富。
但今日小米营收过千亿，职员近两万，再靠打游击，肯定不行了。要能打运动战、能打相持战，更要能打大兵团作战，我们就必须要从‘游击队’变成正规军、集团军。
怎么办？既然是持续打仗，我们就得进修数千年来人类战争史的智慧，我们要有制订作战打算的参谋体系和有力的组织保障体系。
所以，我们要增强总部的‘大脑’能力和地位。人才要优先集团总部建设，经验丰富、年富力强的核心高管要集中在总部岗位，参谋部、组织部由两位联合创始人挂帅，在管核心业务和人才方面合作我。
在一线，小米要维持锐气、闯劲和革新能力，我们要像创业最初期，着手培养、提拔一大批年轻的治理干部，兴办更有活力，更有进取心的各级前线指挥团队。
张鹏：10 多个业务骨干一下子提升为一线部门总经理，真的不会存在一些隐患吗？
雷军：我跟你说，针对这批年轻干部群体，我对他们相当有信心。这一批年轻人相当优秀，80 后占大多数，在小米带领团队都是立过战功的，并且对小米有着少见的忠诚。人才实际上是信出来的，你不相信，不让他试，就永远不得知到底行不行，也成不了真正的大才。
张鹏：真的察觉你最近思考了很多和组织有关的难题啊。之前你给我的印象一直是更多思考商品和战略，看来各异阶段思考的难题的确是会不一样。
雷军：我们必须要认真思考组织难题。过去 8 年里获得了相当了不起的分数，但是持续靠游击队会有大难题。今日我们有近两万人的规模，前方团队还会持续拓展，建设不好组织体系就是隐患推动远远不足，这事关企业的生死存亡。
以下为雷军内部邮件：
下午目睹这个讯息后，我和雷军私下做了一些沟通交流，给我的一个感受是小米从 12 个人着手进展到如今近两万人，怎么让组织内部的合作性和治理、岗位效率更高，是雷军最近一段时间留意的核心难题，也对接下来小米持续高速、养生的进展具有重大价值。雷军在小米开售之后，能第一时间着手去解决组织架构的难题，还是对我挺有启发的。
或许很多人观察小米，更留意的重磅暑期档速递是它的行业占比以及它又开拓了哪些新的业务线，但身为一家企业，除了具体的商品和业务，它实际上还有组织层面的事情需要解决。针对这一点，我在几年前创业之后更是深有感受，组织是一个相当神奇的东西，一个好的组织能够凝聚人心，也能让人在里面做起事来事半功倍。
过去8年，小米已然证明了自己在商品、模式和思维上的顺利，接下来，它也需要在组织架构上去不断完善和迭代。雷军是一个很好的商品经理，假如把组织也看成一个商品的话，他这次相当于是又在重新开展一次‘商品定义’。
这个私下交流里的不少信息，我觉得能合作外界理解这次改动的婚礼现场最新进展话题持续发酵背景，所以经过雷军的允许，下面附上了我们交流的一些信息，我稍微做了些删减和整理。
图为 2017 年 1 月 雷军在极客公园革新大会上参与‘鹏友说’访谈
张鹏：你这次组织架构改动的想法什么时候着手的？在开售前？
雷军：实际上还更早些。你记得 2016 年我亲自管移动电话业务时吧，那时候就做了提拔年轻干部的组织治理使用，后来我们在售卖与办事部进一步做竞聘选拔的使用，结局相当顺利，可以说是我们 2017 年奇迹逆转的核心支撑力。这个过程中，这次组织架构的思路就逐步成型。应该是在上一年底，我就着手跟刘德、王川他们聊了，开售后又集中反复研究了 2 个多月，这个操控系统性改动计划最后就定了。
张鹏：感受如今的确架构清晰了，但也多了不少条线啊，对比观察并且你这下要面对一大批直接向你汇报的‘年轻人’，从创始伙伴到一群新生代，会不会增多你的治理成本？压力会不会更大啊？
雷军：实际上正好相反。这次改动的基础思路，先是是加强总部职能，合伙人回到集团，从战略和治理层面为年轻治理者引路护航。王川、刘德带领的参谋部、组织部的岗位，就是合作我制定集团的进展战略，并推动各个业务部门的战略执行，还要做好核心人才培养和治理。我实际上这次先是想的是，假如小米要变成万亿营收的企业，必须增强大脑能力，把经验丰富的核心高管集中在总部岗位，才能让这个大脑也不是我一个人。
大脑强了，你还要维持持续的肌肉力量。必须把一线业务阵地交给年轻人，让年轻人才像创业初期一样涌现出来建功立业，必须不断有新鲜血液融入，这样才能有人才梯队交接的长效机制。
张鹏：看了你亮相架构改动的刻画，加上你这么说，那组织部和参谋部算是强力部门吗？
雷军：自然是尤其强力的部门。不够强力就帮不到我了（笑）。过去是我就是一个光杆司令扛总部职能，如今我期盼有更多更强的团队来帮我分担。你肯定也得知过去我真是累得不得了，可是我愿意来承担。但接下来的状况是，就算我再勤奋，或许也不够了。我得有足够强的人和团队来帮我。
张鹏：看来你以后会轻松些？
雷军：应该会轻松些吧。这样针对一些集团重大战略方向，我才有更充足的时间思考。假如还不能轻松点，我会怀疑参谋部、组织部他们做得不够好。
张鹏：组织架构改动后面还会持续吗？
雷军：会。这次是个重大的开端，的确才是着手。企业有近 20000 人，这次改动才关乎原来的四个部门（MIUI、互娱、生态链、电视）的 4700 多名职员。移动电话部、售卖与办事部只是接收了一些分拆出来的团队，并不在这次改动范围内。
张鹏：也就是说当下着手的组织架构改动会是一个持久开展的过程？
雷军：可以这么理解。前方 2 年内，小米肯定还会陆续开展一系列改动和完善。你想，哪有一劳永逸、一步到位的组织改动？这是个渐进的过程，也是需要在各个组织维度上都要完整开展的岗位。比如我们的总裁林斌，他之前带领小米网，上一年年底着手接手移动电话部，当下还在不断完善移动电话部内部的架构。
张鹏：一着手两千人的企业和如今两万人的企业，你觉得会有什么各异？有没有归纳下？
雷军：客观地说，早期的小米，我们的打法有点像游击队，或者特战队，创造了很多奇迹，锻炼了一批相当优秀的干部，这是我们相当珍贵的财富。
但今日小米营收过千亿，职员近两万，再靠打游击，肯定不行了。要能打运动战、能打相持战，更要能打大兵团作战，我们就必须要从‘游击队’变成正规军、集团军。
怎么办？既然是持续打仗，我们就得进修数千年来人类战争史的智慧，我们要有制订作战打算的参谋体系和有力的组织保障体系。
所以，我们要增强总部的‘大脑’能力和地位。人才要优先集团总部建设，经验丰富、年富力强的核心高管要集中在总部岗位，参谋部、组织部由两位联合创始人挂帅，在管核心业务和人才方面合作我。
在一线，小米要维持锐气、闯劲和革新能力，我们要像创业最初期，着手培养、提拔一大批年轻的治理干部，兴办更有活力，更有进取心的各级前线指挥团队。
张鹏：10 多个业务骨干一下子提升为一线部门总经理，真的不会存在一些隐患吗？
雷军：我跟你说，针对这批年轻干部群体，我对他们相当有信心。这一批年轻人相当优秀，80 后占大多数，在小米带领团队都是立过战功的，并且对小米有着少见的忠诚。人才实际上是信出来的，你不相信，不让他试，就永远不得知到底行不行，也成不了真正的大才。
张鹏：真的察觉你最近思考了很多和组织有关的难题啊。之前你给我的印象一直是更多思考商品和战略，看来各异阶段思考的难题的确是会不一样。
雷军：我们必须要认真思考组织难题。过去 8 年里获得了相当了不起的分数，但是持续靠游击队会有大难题。今日我们有近两万人的规模，前方团队还会持续拓展，建设不好组织体系就是隐患推动远远不足，这事关企业的生死存亡。
以下为雷军内部邮件：
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