海尔智家：一切皆为用户体验！_近日本周音乐榜单，多家媒体跟进报道最新消息 乐观者称半杯水为半满

悲观者称半杯水为半空，心里凉半截；乐观者称半杯水为半满，更觉得有前方。

悲观者历程2022年行业波动，只能降价、近日本周音乐榜单，多家媒体跟进报道收缩，暴露持久存在的脆弱性；乐观者反而所以测试了自身韧性，持续坚守所坚守的，相信所相信的。

2022年，据奥维云网资料显示，中全国电行业（不含3C）的全渠道零售额同比下降5.3%；另据中全国用电器协会资料，全年境内家电行业出口额同比下降6.9%。全行业业绩承压，身为领头羊的海尔智家则展露出24K足金底色：全年做到营业收益2435.14亿元，同比增长7.22%，净利润同比增长12.48%。

海尔智家深信使用者感受才是测试技术、商品、企业管理方略的至高规范。其持久坚守的智慧家人战略，以及2019年在上海开出的海尔智家001号店，正是再好可是的场景生态测试场。行业“测试”的结局，在悲观者看来，是距离真正万物互联、智能响应的智慧家人场景还有很长的路要走；而乐观者则欣喜地察觉，即使在如此初级的智能阶段，仍挡不住使用者对智慧家人前方的热情向往。

你很轻松就能感受到，海尔智家身为务实乐观主义者对前方的信心，这也是对中国经济、对企业一心一意鼓足干劲谋进展的信心。

乐观兴办在务实之上，否则只会是盲目乐观。

海尔智家今日在智能家居赛道上的领先长处，并非是由于提前猜中前方的神来之笔，而正是这样迭代-测试-再迭代-再测试的螺旋式提升的结局。进一寸有一寸的欢喜，一个企业的顺利，不正是一连串正确的“小确定”和执行力的狠劲所演进的吗？

这尤其需要企业的时时“返思”——其意为，不只是对既往失误的反思，更是要返回到当时的情景中，针对做正确的揭秘迪丽热巴快报事也开展归纳，然后让正确的事反复做。

而做这一切的目的是什么？还是要回到那个最务实的靶心上来：一切从使用者需求出发，一切以便使用者的智慧家人日常感受。

想要走通、走宽这条路，也许需要两三年时间，也许永远没有终点。但海尔智家坚信，只要方向对了，虽远必至。

“返思”和反省同样重大

2022年，整体行业处于逆境，海尔智家却仍获得了逆势增长，跑赢行业。针对这份分数单，海尔智家的态度是：尽管领跑却依然有提升空间。

领跑的地方是，在上一年全部全球家电行业都增长乏力的状况下，海尔智家的售卖规模在全球以及差不多所有的局部行业里都跑赢了行业，超越同期。在美国，规模做到最大；在欧洲，逆势增长；在日本，多年以来中国牌子能做到第一差不多是不或许达成的任务，但海尔冰箱、冷柜上一年都跃升第一；再看境内行业，全部行业都在下滑，海尔智家依然在增长。

提升空间在哪里？利润做到了两位数增长，且高于营收增幅！但海尔智家觉得，要增长更高一点会更理想。尤其是上一年第四季度的特别状况导致了业务中止。可是海尔智家并没有抱怨生态，而是反省自己为什么事先没有做好筹备。

自然，针对正确的事情开展“返思”（返回当时的情境中去思考），和针对差的反省同样重大。逆势增长得益于什么？海尔智家归因于“三个坚守”。

一是坚守高端牌子战略。行业不好的时候大家都在想办法降价促销，假如你也这么做，也会卷进下滑通道里。但海尔智家身为行业领导者，趋势热点并没有去随大流，而是不管顺境逆境都坚决走高端路线。

卡萨帝在欧洲行业的售价指数已然达到了行业的1.2到1.4倍，比一些欧洲的传统牌子的还贵，说明牌子的溢价能力提升了。想当初，中国牌子走出去是靠开启缝隙行业来立住脚，如今，海尔智家已是主流、中高端行业的有力比拼者，不再是会被忽视的Others。在美国，海尔智家收购和顺利融合的GEA牌子也获得两位数的增长，而普通大众牌子实际上是没有增长的。在澳洲，新西兰国宝级牌子斐雪派克持续站稳高端行业的主流地位。

越是逆境——材料成本上涨、通胀压力上升、消费需求不足，做低端就越是没有行业生存空间。而做高端就更有管理韧性，可以相对有效地抵御行业波动带来的冲击。高端和低端最大的差别是什么？是企业管理能力的差别。低端牌子不需要太多能力，只要卖不动就把售价往下降一降。而高端牌子的售卖人员需要对商品理解更深、花的时间更多，想方设法洞察使用者和打动使用者；开发商品也需要能力，高端牌子得有技术做支撑。

所以，坚守高端牌子战略本身，对海尔智家形成了全流程正向的拉动效应，促使全流程比拼力提升，我们受益良多。

二是坚守场景牌子战略。海尔智家的“场景”就是智慧家人整体解决计划。它的逻辑是什么？使用者需求在不断升级，在追求更有品质的日常方式。2006年，海尔智家率先以U-home布局物联网，之后有不少企业也着手开掘智能家居、全屋智能这一赛道。但十几年过去了，到底什么是聚焦游戏本对比智慧家人？没有规范答案，由于智慧家人从某种价值上说是由使用者的个性化需求来定义的，一千人心中有一千个哈姆雷特。而假如不能精确把握使用者需求，企业的能力也就无的放矢。

很多人觉得，智慧家人就是把家里的所有设备连接起来，但连接之后会发生什么？很多人没有想清楚，并且也不得知怎样告诉使用者智慧厨房跟普通厨房究竟有什么不一样、智慧日常跟普通日常有什么不一样？

家电制造商刚着手也是这么干的，把各类电器连接起来，使用者可以用移动电话、用语音向电器发出指令，让电器响应我们。但这是一种被动的、一问一答式的“智能”，本质上不会形成更多价值。所以后来海尔智家领悟到智慧厨房跟普通厨房有本质的差别、智慧家跟普通家是完全异质的。2020年海尔智家创立了场景牌子三翼鸟，它提供的是智慧家人的整体解决计划，比如智慧厨房、智慧客厅、智慧浴室等，这些不一样体如今许多方面。

要经由行业“测试”，才能合作迭代

尽管从逻辑上想通了，但探索智慧家人之路“知难行更难”。海尔智家觉得，更重大的是让行业来测试，让使用者来做商品经理、做首席感受官、做理想架构师。

所以，2019年海尔智家在上海开出了001号店，就是想让智慧家人解决计划呈现出具体的场景，能够倾听和收集使用者的感受反馈。在当时要做这样一家店很难，为什么？由于那会电器智能化水平还不高，比如一台烤箱听得懂菜谱，但能听懂的菜谱范围很小，它会“蒸螃蟹”但只能够“蒸阳澄湖大闸蟹”，其他的还不会。究竟这是不是智慧家人，把它往行业里一放就测试出来了。

尽管感受还没有达到最好的状态，但使用者对智慧家人的向往和理念认同大大出乎海尔智家的意料，这让其更坚定地推行智慧家人战略，并进展到今日。

海尔智家也从中悟出了很多哲理。那就是必须要有场景。什么是场景？智慧厨房到底有什么不一样？谁来探究？过去很多企业是探究冰箱、空调、洗衣机、烟机灶具的专家，但是没有人去探究厨房、客厅、卧室。为什么？由于传统制造商的商业逻辑是按照产业来组织开发、生产，而不是按厨房、客厅、卧室这样的场景来开展能力整合的。

除了场景还要有渠道。智慧家人要由千百万的使用者来个性化的定义，老公跟老婆意见不或许一致，你自己今日和明日想法也会不一致，所以假如使用者有需求，他能够在哪里找到答案？这就得有渠道，渠道背后是工具、是逻辑、是算力、是大资料、是AI。也可以说，技术是海尔智家2022年能做到增长的重大因素。

而这也引申出了海尔智家今日的第三个坚守——数字化战略。为什么要做数字化？由于时代变了。物联网时代合作着企业要对使用者需求做出更高效的响应，所以必须以使用者最佳感受为中心，开展内部的数字化转型。

什么是数字化？是对目标、对组织、对流程、对机制这四个方面的重构。它作用到了现有企业管理生产的方方面面。比如，品质治理要不要数字化？过去，海尔智家是靠制度、人、经验和责任心来下降不合格率。而今日的考验是，商品的某个零部件坏了，企业能不能第一时间得知？能否第一时间追溯到是哪个环节的责任？若是设计，设计师是谁？若是制造，是哪个工厂？若是材料，是哪家供应商？

过去，只有出了难题才得知，只能事后归纳和点评。如今，在数字化操控系统内第一时间就能目睹，有关责任人必须去响应，并且及时去完善。

找到了路，那就要持续探路

那么，海尔智家又是如何合作数字化转型布局的？具体来看，是从以下“四个端”率先发起，释放数字化能力。

第一个“端”，是开发端。开发数字化的核心是商品SKU的比拼力。工程师能够得知你开发的型号今日有多少库存、卖了多少个，打赢还是打输，让行业直接给予点评，让后端的开发人员和使用者直连。

第二个“端”，是生产端。抓住了行业需求后，如何转化成生产打算？过去是靠人和信息化，今后要有算力，依据资料推断这个机型应该安排给哪个工厂、什么时间在哪个线上排产最优、生产多少批次最优。那么，这个生产打算如何转化成材料打算？过去是靠供应商自己判断，今后也应该有算力。接下来，材料打算如何转化成物流打算？几点送达才不堵车、运输量最经济、仓储成本最低，都可以算出来，这才是数字化时代的精益生产，这个订单干完后，一个螺丝钉都不会多出来。最后还有送货打算，车辆到达装车就走，一分钟都不耽搁。

所以，当一切都要靠人来调度安排、靠人的经验和积极性的时候，这个操控系统的效率一定还有完善的空间。

第三个“端”，是行业端。过去，厂家和商家是存在博弈关系的，厂家期盼商家多拿货，商家期盼少积压库存。而今后，双方完全可以经由数字化渠道可以协商，商家在渠道上订货，方针早定好、货源自己定，不需要业务员，不需要私下对帐，共同面向使用者、办事好使用者。

另外，营销也要数字化。过去的营销逻辑是“生人营销”，由于不得知使用者在哪里，企业得投广告、买流量，期盼在茫茫人海中找到一个恰好喜欢我的使用者。这样做命中率极低，由于把所有的消费者都当做生人来对待。而在过去30多年时间里，海尔的商品已然进入了千万个中全国人，早已然没有“生人”了。但是，为什么我还不认识我的使用者？如今，海尔智家要经由渠道和使用者直连，提供精准办事，做熟人营销，让费用大幅下降、感受大幅提升。把过去的盲投变成确认使用者前提下的精准、有效投放。

第四个“端”，是办事端。下降成本和提升感受并不是相悖的，新的变革往往形成的是效益增多和感受完善的正有关，而假如不变革，效益不行，感受也不及格。只有当海尔智家做到办事端的数字化整合，才能更好地提升大家电的“送装一体”使用者感受。

而归根结底，数字化也是以便合作智慧家人战略落地。所以海尔智家的数字化是牢牢跟战略结合的，接下来也会把这四个重大的事情当作抓手。

先是，是做行业推动的智慧场景解决计划。单个的商品都是固定的，但融入到场景中就有了更多组合方式和无限或许性，才能满足各异使用者需求。

第二是做专业成套设计工具。所有家装设计师在三翼鸟配家电必须用智家工具，这样对施工方与使用者都最友好，也能变成行业标杆。门店也是，海尔智家如今提供的工具中，乃至含有周边小区户型图等。依据各异户型，高中低装修风格都设计好了，哪些是老使用者、哪些是新使用者也一目了然，最快3分钟就能设计出一个智慧家计划。

第三是制定一流的交付规范。经销商擅长卖单件，不擅长卖整体，他们必须要一个体系来扶持和保障。这套规范的目的，就是告诉他们如何提供一站式专业办事、如何抓好每一个使用者、闭环每一个订单，有法可依。

第四就是数字化的使用者渠道。海尔智家不做一锤子买卖，要把使用者留在渠道上，一直交互、一直办事、一直管理下去，所以叫“交付才是办事的着手”。这样使用者有全周期办事感受，企业也能创造持久的价值，做到共赢。

尽管海尔智家自觉得当前的智慧家人解决计划还不够好，但也始终坚信，找到了路，那就要持续探路；只要逻辑兴办，那就迅速放大、迅速使用、迅速迭代。

海尔智家，信奉“以人为本”

海尔智家的改变、转型、升级，其背后是否有着共同的出发点，和共通的信念？答案是肯定的——以人为本。这不是泛泛而谈的挂在墙上的标语。

第一个“以人为本”，是以使用者为中心。使用者是不能被糊弄的。海尔智家觉得，企业要是今日糊弄了使用者，明日使用者就会离你远去。这也是为什么海尔和自家所有的商品迭代、所有的模式变革，发动点一定是使用者。

第二个“以人为本”，是以客户为中心。客户（经销商）是企业的生态伙伴，假如海尔智家不能让客户满意、变成价值共同体，怎么或许和客户一起办事好使用者、做到以使用者为中心？没有不可理喻的客户，假如真正站在客户的立场上去考虑它的利益诉求——乡镇经销商要什么、连锁经销商要什么，电商渠道要什么，依据他们的需求探究出能够双赢、多赢的方针，海尔智家的商品、营销、资源也肯定会得到更多的合作。

第三个“以人为本”，是以职员为本。企业里的每一个人，都在自己的岗位上兢兢业业地奋斗着，都期盼：一是得到尊重，二是获得报酬，三是目睹前方——也就是能够学到东西、提升自己、做到自我价值。不管谁带团队，都需要自问，团队成员跟着你能不能获得这三点。以职员为本，从职员的需求出发，这是海尔智家对治理者的基础请求。

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